„Für uns geht es vor
allem um Schnelligkeit“

Geschäftsführer Frank Nonnenmann spricht im Interview über sein
erstes Jahr bei Balluff, echte Kundenorientierung und die
Anforderungen an eine gute Supply Chain.

Herr Nonnenmann, Sie sind seit etwa einem Jahr bei Balluff. Das vergangene Jahr war schwierig. Was lief anders als erwartet?

Ich bin im Februar 2020 Geschäftsführer bei Balluff geworden. Zu diesem Zeitpunkt waren in Deutschland gerade die allerersten Corona-Fälle aufgetreten. Dass das der Beginn der Pandemie und der vielen Einschränkungen war, war damals noch nicht absehbar. Für meinen Einstieg hatten wir also geplant, dass ich die verschiedenen Niederlassungen besuche und Kunden vor Ort treffe. Das kam dann anders: Ich habe Balluff nur von Neuhausen aus kennengelernt. Einzig den Standort in Ungarn habe ich noch gesehen – da war ich zweimal. Dennoch ist mein Start bei Balluff gelungen, dieser Umstände zum Trotz. Ich bin angekommen.

Was hat Sie besonders beeindruckt im ersten Jahr?

Schon vor meinem eigentlichen Start bei Balluff, noch während des Einstellungsprozesses, war ich vom guten Ruf von Balluff beeindruckt. Ich habe da meine ganz persönliche Methode: Wenn ich eine neue Firma besuche, frage ich auf der Hinfahrt immer den Taxifahrer, wie die Firma so sei. Bei all meinen Besuchen in Neuhausen, war die Antwort immer eindeutig: Balluff? Das ist eine gute Firma! Seitdem ich hier bin, weiß ich: Was nach außen den guten Ruf bringt, findet man auch innerhalb des Unternehmens – das ist der Balluff Spirit. Wir haben hier ein echtes Wir-Gefühl, dass selbst jetzt im Digitalen, in den vielen Online-Meetings, gut spürbar ist.

Darüber hinaus finde ich beeindruckend, wie Balluff innovative Ideen und Herangehensweisen in der Produktentwicklung fördert. Ich finde es klasse, wie Balluff sich in diesem Bereich mit dem Strategic Incubation Programs, kurz SIP, ausprobiert.

Sie sind bei Balluff für die Supply Chain verantwortlich. Was macht für Sie eine gute Supply Chain aus?

Eine gute Supply Chain zahlt ins Business ein. Das tut sie, wenn sie den Kundenanforderungen entspricht. Ich halte es also für wichtig, dass eine Supply-Chain-Strategie den Kunden in den Mittelpunkt stellt – wir müssen den Kundennutzen immer im Blick haben. Genau daran arbeite ich mit meinem Team. Was heißt das? Weltweit muss an den Stellschrauben Schnelligkeit, Lieferzeit und Wettbewerbsfähigkeit so lange gedreht werden, dass das Optimum für den Kunden erreicht wird. Das beinhaltet auch eine gewisse Flexibilität. Gerade das letzte Jahr hat noch einmal deutlich gezeigt, wie wichtig es ist, Produktions- und Nachfrageschwankungen auszugleichen. Gleichzeitig geht es für unser Unternehmen natürlich darum, kontinuierlich die Herstellungskosten und damit die Produktkosten zu reduzieren. Kurz zusammengefasst: Das Maximum ist erreicht, wenn die Supply Chain zu unserer Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Amazon ist ein Unternehmen, bei dem dies beispielsweise der Fall ist: Kunden bestellen dort auch wegen der einfachen Liefer- und Retourabwicklung.

Das Maximum ist erreicht, wenn die Supply Chain zu unserer Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.

Frank Nonnenmann, Geschäftsführer Balluff

Sie stellen den Kunden also in den Fokus. Können Sie kurz erklären, was für Sie echte Kundenorientierung bedeutet?

Dass man Kundenthemen zur Priorität macht – sie müssen wichtiger als andere Projekte sein. Es geht hier um Schnelligkeit: Zu sehen, wie man die Wünsche des Kunden möglichst schnell erreicht, ihn wichtig nehmen – darauf kommt es an. Denn am Ende gilt: Wer nicht schnell ist, wird ausgetauscht. Es kommt nicht immer auf langjährige Geschäftsbeziehungen an, sondern auch um den Erfolg im Hier und Jetzt. Balluff arbeitet bisher sehr lösungsorientiert und mit einem starken Produktfokus. Natürlich stand auch bisher der Kunde bei Balluff im Mittelpunkt – Kundenorientierung ist ein fester Bestandteil des Wertesystems des Unternehmens. Trotzdem glaube ich, dass wir uns noch stärker auf den Kunden fokussieren können – das sehe ich als Aufgabe für Balluff. Für uns ist wichtig: Wie werden wir wahrgenommen? Werden wir oder eher die Konkurrenz als kundenorientierteres Unternehmen angesehen? Als kundenorientiertes Unternehmen hervorzustechen – das ist meine Motivation für Balluff.

Die Bedeutung von Kundenorientierung in der Supply Chain haben Sie schon genannt. Wie zeigt sie sich darüber hinaus im Unternehmen, wenn Sie an Herausforderungen wie immer kürzere Entwicklungszyklen, eine höhere Unsicherheit in den Märkten und der Trend zur Fertigung in Losgröße 1 denken?

Losgröße 1 – also Flexibilität – das kann Balluff. „Wir machen für unsere Kunden nahezu alles möglich“ ist hier seit jeher das Mantra und wir schaffen für sie individuelle Lösungen. Für uns stellt sich eher die Frage, wie wir das Volumengeschäft noch weiter ausbauen. Deshalb ist das Thema Skalierbarkeit für Balluff besonders wichtig – wir wollen sowohl kleinere Aufträge als auch große Projekte stemmen können.

Das Thema Markteinführungszeit beschäftigt uns ebenfalls. Unsere Ambition: Von der Idee bis zur Markteinführung eines Produkts durchschnittlich weniger als 18 Monate zu brauchen. Das gelingt, wenn wir Entwicklung, Industrialisierung und Marketingaktivitäten parallelisieren und den Prozess insgesamt agiler gestalten. Auch hier gilt: Am Ende muss der Kunde sehen, dass wir schneller sind als alle anderen und regelmäßig Neuprodukte anbieten, die einen Mehrwert für den Kunden bedeuten.

Welche Rolle spielt dabei das Thema Diversifizierung?

Das ist ein wichtiger Punkt für uns. Für 2021 haben wir unverändert unseren Schwerpunkt auf PFB, also die Lebensmittel- und Verpackungsindustrie, gelegt. Hier bringen wir viele neue Produkte auf den Markt, die wir in den letzten Jahren speziell für diesen Bereich entwickelt haben – neue digitale Lösungen in der Automatisierung der Produktion für unsere Kunden. Wir peilen in diesem Bereich große doppelstellige Wachstumsraten an. Die Elektromobilität mit der Batterieproduktion und die sich hier etablierenden Maschinenbauer sind das zweite große Feld. Wir fassen diese Aktivitäten unter dem Begriff Alternative Drive Technologies, kurz ADT, zusammen – damit haben wir auch zukünftig noch Spielraum für weitere Mobilitätstechnologien. Unsere Aufgabe ist es zunächst, diese Märkte besser zu verstehen: Welche Player gehören dazu, welche Fertigungsprozesse, welche Herausforderungen gibt es, mit welchem Mehrwert für den Kunden können wir uns abheben? Um beide Felder kümmert sich das Business-Development-Team. Das Neugeschäft bekommt dadurch mehr Raum – und der Vertrieb mehr Zeit für die etablierten Kundenbeziehungen.

Als Verantwortlicher für die Supply Chain sind Sie auch für das Produktions- und Logistiknetzwerk bei Balluff zuständig. Können Sie dieses Netzwerk kurz beschreiben? Was ist daran besonders?

Balluff hat ein globales Produktportfolio – die Dinge, die wir messen, sind überall gleich. Das erlaubt uns, global zu produzieren, an unseren beiden großen Produktionsstandorten in Ungarn und China, die wir nach den aktuellen Produktionsverlagerungen nochmal gestärkt haben. Was Balluff auszeichnet ist, dass wir zudem ein Logistiknetzwerk haben: zwei globale Distributionszentren in Hongkong und in Neuhausen, die die lokalen Distributoren beliefern. Das Netzwerk ist schon ziemlich gut – trotzdem können wir noch besser werden, zum Beispiel was das Thema Produktverfügbarkeit angeht.

Wenn Sie an die Zusammenarbeit im globalen Produktions- und Logistiknetzwerk denken, wie sieht die heute aus und was wird sich daran in Zukunft ändern?

Wir brauchen weltweit eine direktere und schnellere Kommunikation. Da hilft das zunehmend digitale Arbeiten, wie wir es durch die aktuelle Situation gewöhnt sind: Jeder ist nur einen Klick entfernt. Und ich glaube, wir können noch hierarchieloser bei Balluff arbeiten. Meine Vision ist: No ranks, no titels. Wir spielen bei Balluff alle in einem Team – jeder mit einer anderen Rückennummer auf dem Spielfeld – und am Ende zählt, was wir gemeinsam leisten. Für uns geht es vor allem um Schnelligkeit. Wenn wir Fehler zulassen, Dinge einfach mal machen und Entscheidungen auch mit „nur“ 80 Prozent Gewissheit treffen, wird nicht immer alles funktionieren – aber wir werden schnell sein.

Gefährdet die Corona-Pandemie die Globalisierung?

Ich glaube nicht, dass sich nationalstaatliche Tendenzen durchsetzen werden. Vielleicht wird es in bestimmten Bereichen, etwa in der Pharmaindustrie, so sein, dass bestimmte Regionen unabhängiger von anderen sein wollen. Aber ich glaube nicht, dass sich das grundsätzlich ändert. Für Balluff gilt: Unsere Produkte sind so klein, die können wir über Nacht mit UPS weltweit zum Kunden schicken. Wie wir die Märkte bearbeiten, wie viel wir reisen – das wird sich sicher ändern. Aber am Geschäft insgesamt wird sich nichts grundlegend ändern.

Meine Vision ist: No ranks, no titels. Wir spielen bei Balluff alle in einem Team – jeder mit einer anderen Rückennummer auf dem Spielfeld – und am Ende zählt, was wir gemeinsam leisten.

Frank Nonnenmann, Geschäftsführer Balluff

Was macht für Sie ein globales Unternehmen aus?

Global zu agieren heißt für mich vor allem auch: globales Wissen miteinzubeziehen. Nicht alles, was wir hier in Neuhausen denken und entscheiden, muss global richtig sein. Wir müssen den Leuten vor Ort zuhören und sie miteinbeziehen. Die Welt sieht aus einer anderen Perspektive anders aus! Dazu gehört für mich auch ein globales Leadership-Team. Balluff kommt aus Neuhausen, aber ein Stück mehr Globalität tut uns gut. Und deshalb bin ich letztendlich auch zu Balluff gekommen: Wir wollen Balluff noch größer machen, skalieren und im Ansatz globaler werden. Dabei ist eins aber ganz klar: Im Kern werden wir immer das Familienunternehmen aus Neuhausen bleiben.

Vielen Dank, Herr Nonnenmann, gibt es noch etwas zu sagen?

Ich bin sehr froh über meine Entscheidung für Balluff und über meine Rolle dort. Ich fühle mich echt angekommen und sehr wohl. Mir macht die Arbeit großen Spaß und ich gehe jeden Tag mit Begeisterung an meine Aufgaben. Ich freue mich auf viele gute Jahre bei Balluff!

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