„Es wird nicht nur eine Funktion wahrgenommen, es ist der ganze Mensch, der da dahintersteht“

Arbeit und Privatleben, diese Trennung ist nicht immer einfach. Vor allem dann nicht, wenn man Chef in einem Familienunternehmen ist. Rolf Hermle war von 1978 bis 2010 Geschäftsführer von Balluff. Er hat alles miterlebt: Erfolge, Krisen, Umbrüche.

Herr Hermle, Balluff feiert 100-jähriges Bestehen. Sie werden im Juli 80 Jahre alt. Den Großteil der Unternehmensgeschichte haben Sie miterlebt. Wie sind die Hermles zu Balluff gekommen?

Das Unternehmen Balluff wurde von meinem Großvater Gebhard Balluff gegründet. Meine Mutter war seine älteste Tochter und hat 1938 Eduard Hermle, meinen Vater, kennengelernt, der damals bei einem Lieferanten von Balluff arbeitete. Mein Vater ist 1940 als Schwiegersohn in die Firma eingetreten, hat sie zunächst mitgeführt und relativ bald übernommen. Das Unternehmen war von klein auf Bestandteil meines Alltags. Das fing schon beim Zuhause an: Das Haus, in dem meine Familie gelebt hat, stand auf dem Gelände der Firma.

1966 sind Sie nach dem BWL-Studium in München in den Betrieb eingestiegen. Wie unterschied sich das Unternehmen von damals von Balluff, wie wir es heute kennen?

Das war eine ganz andere Größenordnung als heute: 120 Mitarbeiter, 25 Angestellte, ein Umsatz von knapp zwei Millionen D-Mark. Noch vor meiner Zeit war Balluff zunächst ein handwerklicher Betrieb, der Dreh- und Frästeile hergestellt hat, ohne eigenes Programm. Mitte der Fünfzigerjahre hat sich das Unternehmen dann in eine bestimmte Richtung entwickelt.

Die Firma Heller aus Nürtingen entwickelte damals eine elektrische Steuerung für ihre Werkzeugmaschinen. Die brauchten dazu Schaltgeräte an der Maschine, die durch den Ablauf der Maschine Signale an die Steuerung abgeben, um einen Prozess auszulösen beziehungsweise zu beenden. Damals gab es keine solchen Schaltgeräte, die in der Umgebung einer Werkzeugmaschine – wo Späne und Kühlmittel auftreten – funktioniert haben. Heller hat Hersteller gesucht, die das umsetzen. Wir bekamen diesen Auftrag. So kam Balluff in Berührung mit der Elektrotechnik. Das Schaltgerät war ein glücklicher Zufall, weil wir es schließlich in Eigenregie entwickeln und konstruieren konnten. Nach und nach interessierten sich weitere Kunden für das Produkt. Im Laufe der Zeit haben wir so den Markt vergrößert. Es war die Geburtsstunde eines anderen Unternehmens. Da war dann ein eigenes Produkt, für das man Verantwortung trug und die weitere Entwicklung beeinflusst hat. Der Beginn einer Marktorientierung.

Wie hat das Unternehmen von diesem Einzelerfolg dann den Sprung zu einem etablierten Unternehmen geschafft?

Als ich fest im Unternehmen anfing, war das eine Phase, in der Produkte und Elektronik weiterentwickelt wurden. Ende der Sechzigerjahre kamen die induktiven Näherungsschalter auf. Eigens dafür haben wir einen Ingenieur eingestellt. So haben wir diese neue Technologie von Grund auf mitentwickelt. Die Näherungsschalter waren die Basis für das Hauptprogramm in den nächsten Jahren. Damit verbunden war auch der Aufbau einer Entwicklungsabteilung und einer entsprechenden Produktion. Denn elektronische Produkte werden ja anders gefertigt als mechanische Elemente. Das war ein Aufbruch zu neuen Ufern.

Wir mussten dann dafür sorgen, dass diese Produkte verkauft werden, es wurde also ein Vertrieb notwendig. Im Austausch mit den Kunden kamen wieder neue Überlegungen auf, was gebraucht wird. So kamen auch die ersten Auslandskontakte zustande, zunächst in der Schweiz und in Österreich. Davon, ein globales Unternehmen zu sein, waren wir damals trotzdem noch ein ganzes Stück entfernt. Aber das Unternehmen ist kontinuierlich gewachsen, mit den Aufs und Abs der wirtschaftlichen Entwicklungsphasen der damaligen Zeit.

Das war ein Aufbruch zu neuen Ufern.

Rolf Hermle, Balluff Geschäftsführer von 1978-2010

Zwei Ihrer vier Kinder sind inzwischen Teil der Geschäftsführung von Balluff. Wie wichtig war und ist es für Sie, dass Balluff ein Familienunternehmen blieb?

Natürlich war es eine beruhigende Perspektive für mich, dass meine Kinder ins Unternehmen eingestiegen sind. Es ist gar nicht so einfach, Führungskräfte für ein Familienunternehmen zu finden, damit eine Nachfolge entsteht, die passt. Es wird nicht nur eine Aufgabe und Funktion wahrgenommen, es ist der ganze Mensch, der da dahintersteht, mit seinen Ausprägungen, seiner Persönlichkeit, seinen Werten und Neigungen. Es ist schon wichtig, dass sich die Nachfolger bei ihren Entscheidungen und Überlegungen an der Unternehmensphilosophie ausrichten, die von den Vorgängern geprägt wurde. Das muss nicht zwingend Jemand aus der Familie sein – manchmal kann eine andere Perspektive auf das Unternehmen auch förderlich sein. Die haben wir heute auch mit unserem Beirat als Sparrings-Partner der Geschäftsführung. Aber es geht vor allem um die grundsätzliche Überzeugung, wo das Unternehmen steht und wo es hingeht. Da ist es natürlich sehr erfreulich für mich, dass der Übergang ganz wunderbar und ohne Probleme gelungen ist.

Als Sie in den Ruhestand gingen, hatte das Unternehmen gerade eine wirtschaftliche Krise hinter sich gebracht. Auch jetzt ist die Situation angespannt – was sind Ihre Erfahrungen im Umgang mit Krisenzeiten und was können Sie Ihren Nachfolgern mit auf den Weg geben?

Schon Anfang der Neunziger hatten wir Umsatzeinbrüche von mehr als 30 Prozent. In solchen Zeiten gilt: Man kann das nicht aussitzen. Man muss darauf reagieren und das Unternehmen verändern. Das ist auch in der aktuellen Situation wichtig. Man muss aufeinander zugehen und gemeinsam eine Lösung finden. Wenn jemand seinen Arbeitsplatz verliert, können Sie mit den tollsten Argumenten der Betriebswirtschaft kommen. Für den Betroffenen spielt das keine Rolle. Er verliert seinen Arbeitsplatz. Das muss man sich als Führungskraft immer vor Augen halten. Das ist eine persönliche Situation, in der man Dinge in die Waagschale werfen muss, die den Mitarbeiter davor bewahren, in ein bodenloses Loch zu fallen. Wichtig ist, dass die Parteien, die da am Tisch sitzen, die Position der jeweils anderen verstehen.

100 Jahre Balluff: Interview mit Rolf Hermle
Rolf Hermle, Enkel des Unternehmensgründers, war 44 Jahre bei Balluff. Seit 2010 genießt er seinen wohlverdienten Ruhestand – und hält sich dabei am liebsten in der Natur auf.

Die Herausforderung wird sein, die richtigen Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Also das, was das Unternehmen im Rucksack hat mit dem zu kombinieren, was auf der Straße liegt.

Rolf Hermle, Balluff Geschäftsführer von 1978-2010

Unabhängig von der Krise – wie steht Balluff heute als Unternehmen da und wo geht die Reise hin?

Für die Veränderungen, die jetzt anstehen, hat Balluff als Sensor- und Automatisierungsspezialist die besten Voraussetzungen. Die Herausforderung wird sein, mit diesen Ausgangsbedingungen die richtigen Entscheidungen für die Zukunft zu treffen. Also das, was das Unternehmen im Rucksack hat mit dem zu kombinieren, was auf der Straße liegt. Was heute zum Beispiel ganz wichtig ist, viel wichtiger als zu meiner Zeit, sind Software und Algorithmen. Also die Dinge, die man einsetzen kann, um Prozesse, Techniken und Lösungen anzubieten, die unsere Kunden weiterbringen. Dafür die entsprechenden Voraussetzungen zu schaffen, das ist die Aufgabe der jetzt verantwortlichen Geschäftsführer und Mitarbeiter des Unternehmens.

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